Director: “Saagem tuttavaks: Velström Vallner Tohver – esimene Eesti superjuht”

Juhtimisajakiri Director kirjutab detailideni lahti, mis on ja kuidas toimib interim management. Fookuses on Eesti esimene mobiilse juhtimise ettevõte Velström Vallner Tohver. Kliendina rääkis rahast, Velveti mõtteviisist, reaalsest tööst, tulemustest disainiagentuur Velvet Creative Alliance  partner ja loovjuht Janno Siimar.

Lisaks saab teada, mille poolest erineb mobiilne juht konsultandist, milline on minimaalne hinnatase, millega peab Velström Vallner Tohveri palkamisel arvestama ning mida pidada silmas enne mobiilse juhi palkamist.

Directori lahkel loal artikkel “Saagem tuttavaks: Velström Vallner Tohver – esimene Eesti superjuht” teile lugemiseks siin:

Kuidas toimib Eesti esimene interim management’i, maakeeles mobiilse juhtimise ettevõte Velström Vallner Tohver? Director uurib lähemalt.

Perefirma X tulemused on viis aastat üsna kesised olnud. Pereliikmete arusaamad firma tulevikust on erinevad ja seetõttu on firma kaotanud turul teravuse. Juhtkond ei ole suutnud majandustulemusi parandada, tagatipuks kõndis tegevjuht ka minema.

Nüüd on omanikel kaks võimalust. Esiteks: palgata uus tippjuht mõnest teisest samasugusest firmast, kuid selle puuduseks on ajakulu, mis hea inimese leidmiseks kulub. Ja garantiid ju ikka pole, et satud õige inimese peale. Teiseks: palgata mobiilne juht, kes tunneb valdkonda ning on kõva kogemusega, viies tänu sellele firma turuosa ja kasuminumbrid uuele tasemele. Riskivabalt ja kiiresti.

Sellise ilusa loo võib leida iga Inglismaa ettevõtte saidilt, kes mobiilseid juhte vahendab. Ühelt poolt on see liiga ilus, et tõsi olla, aga teisalt levib mobiiline juhtimine Inglismaal, Hollandis ja Saksamaal tõesti kiirelt.

Üha rohkem palgatakse ettevõttesse mõneks ajaks appi kogenud juht. Ta ei anna seal ainult nõu, vaid võtab juhtimise üle ning viib plaanid ellu. Inglismaa mobiilsete juhtide assotsiatsiooni hinnangul kasvab nõudlus kiirelt: nende uuringu järgi kasvas see perioodil 2013–2014 koguni veerandi võrra! Ning tervelt kolmandik mobiilsetest juhtidest on naised. Neile sobib selline elutempo, kus firmade päästmise või edasiarendamise nimel tuleb mõnda aega kõvasti pingutada, siis aga saab jälle rohkem perele pühenduda.

Velström Vallner Tohver on Eesti esimene mobiilne juhtkond, kes kihutab või lendab kohale, kui vaja, võtab juhtimise üle ning viib firma uuele tasemele. Tegemist on Eesti esimese interim management’i ehk mobiilse juhtimise teenust pakkuva firmaga, mille moodustavad mobiilne tegevjuht, finantsjuht, personalijuht ja assistent.

Inimesed, kes selle firma lõid, ei vaja pikalt tutvustamist: Peeter Tohver on juhtinud Tallinna Kaubamaja, Falcki, olnud G4S-i Ida-Euroopa üksuse tegevjuht ning Moskva tasulise parkimise projekti juht. Urmo Vallner on juhtinud Selverite ketti, ehitusfirmat Koger & Partnerid ning olnud G4S-i Kesk- ja Ida-Euroopa üksuse finantsjuht. Eela Velström on olnud personalidirektor paljudes organisatsioonides alates Forekspangast kuni siseministeeriumini.

Kohe alustuseks ütlevad nad, et neid ei tohi segamini ajada konsultantidega. „Me ei ole konsultandid,“ ütleb firma idee autor Peeter Tohver. „Konsultant annab nõu, pakkudes välja parima lahenduse, mida ta teab. See võib olla hea lahendus, aga kui konsultant lahkub, siis jätkub tihti kõik vanaviisi. Siin ongi peamine vahe. Mobiilne juht pakub välja plaani, mida on vaja teha, ning viib selle koos olemasoleva tiimiga ka ellu. Ta võtab vastutuse, et firmal hakkaks edaspidi paremini minema.“ Juhtimiskonsultandi töö käib mobiilse juhi teenuse sisse, vastupidi aga mitte. Ning VVT ei sekku kunagi, kui nad ei näe, et saaksid tuua rohkem sisse, kui nende teenus maksab.

Miks hakkas interim management Euroopas levima?

Interim management sai alguse 1970. aastail Hollandis ja levis sealt edasi Saksamaale jt riikidesse. Kiire leviku põhjus oli selles, et töötajad olid selgelt ülekaitstud, nende vallandamisel oli lootuselt pikk etteteatamisperiood ning suured hüvitised. Eriti hull oli asi siis, kui firmasse sattus vilets juht, kes oli vaja vallandada – ettevõte pidi ennast seetõttu vaeseks maksma. Nii tunduski juhtide ajutine palkamine ilma kohustuseta neid tööl pidada igati ideaalne lahendus.

Ladinakeelne ad interim tähendab otsetõlkes vahepeal või ajutiselt. Ometi on selline juht kõike muud kui ajutise töö otsija – mobiilselt juhilt eeldatakse absoluutset tipptaset.

1990ndail aastail kasutas seda meetodit laialdaselt pärast Ida-Saksamaa liitmist Saksa erastamisagentuur, et Ida-Saksa endiste riigifirmade juhtimine kiirelt kaasajastada. Meetod õigustas ennast ning üha rohkem hakati seda kasutama arengus seisma jäänud firmades. Tuntuim näide on ehk aastast 2001, kui mobiilne juht palgati tööle Deutche Telecomi.

Tüüpiline olukord, kus hakati kaasama mobiilset juhti, oli kriis, aga ka seis, kus senine juht haigestus, suri või võttis hoopis sabatiaasta. Mobiilne juht kutsutakse tihti kohale ka siis, kui viiakse läbi põhjalikke muudatusi või võetakse mõni firma üle.

Mille poolest mobiilne juht konsultandist erineb?

Nagu öeldud, on konsultandi ja mobiilse juhi vahel üks põhimõtteline erinevus. Konsultant ei võta vastutust muudatuste elluviimise eest, mobiilne juht aga teeb seda ning tema tasu sõltub sellest, kui hästi kokkulepitud eesmärgid täidetakse.

Siin on neli omadust, mis iseloomustavad mobiilset juhti: 
Kiirus: kriisisituatsioonis võib mobiilne juht tulla ametisse päevapealt ja tema kohalolek on ajaliselt väga paindlik.

Kogemus (et mitte öelda ülekvalifitseeritus): interim-juhid on olnud aastaid suurte firmade tippjuhtkonnas ning on hästi koolitatud ja treenitud. Väiksemate firmade jaoks on nad selgelt ülekvalifitseeritud selleks, et neid alaliselt palgata. Ka on selliste juhtide latt liiga kõrgel ning pealegi oleks pisikese firma alaline juhtimine nende jaoks igav. Mobiilne juhtimine võimaldab aga ka väikestel firmadel kaasata neid juhte. Nad pakuvad tihti juhtimisoskusi, mida väikses firmas ja vähese kogemusega juhtidel ei saagi olla.

Sõltumatus ja objektiivsus: interimjuhid ei ole seotud firma ajalooga, asutajatega ja traditsioonidega. Seetõttu saavad nad vaadata ettevõtet värske pilguga ning keskenduda kõige elujõulisemale osale ärist.

Vastutus ja pühendumus: kui interimjuhid juba kord töö külge võtavad, siis vastutavad nad ka tulemuste saavutamise eest. Esiteks sõltub sellest nende tasu ja teiseks on head soovitused neile tulevaste tööde saamiseks väga tähtsad.

Meil on päris palju naisi ja mehi, kellel on paarikümneaastane juhtimiskogemus. Tulge peidust välja, pange käed külge ja aidake firmasid, kellel ei ole nii hästi läinud. Võidavad kõik.

***

5 KÜSIMUST VVT OMANIKELE

Millise ettevõtte te kliendiks võtate ja millist kindlasti mitte (suur, väike, raskustes vms)?

Suurusefiltrit ei ole. Velveti töö näitab, kuidas ettevõte võib olla absoluutselt toimiv. Meile piisab, kui klient on endale tunnistanud muudatuste vajalikkust ja neil on soov areneda. Muudatuste kavandamise ja elluviimise võtame juba enda peale. Kliendiks sobivad kõik, kelle kohta me usume, et saame neid aidata. Sobivate eelduste ja tegutsemisvabaduse korral saab aidata ka pankroti veerel olijat. Koostöö perspektiivi selgitavad välja kohtumised ja läbirääkimised. Töö sujuvuseks on oluline, et veregrupp klapib.

Kuidas protsess käib, kui käed on löödud? Kas teie inimesed hakkavad igapäevaselt ettevõttes tööle? Millest alustate?

Läheme kohale ja hakkame enda jaoks pilti looma (vastavalt ülesandele). Töötame ettevõttes täpselt nii mitu päeva nädalas või kuus, kui palju on püstitatud ülesande täitmiseks tarvis. Tähtajad on üldjuhul tellijaga kokku lepitud.

Protsess käib samamoodi nagu uue juhi või juhtide palkamise puhul: tuleb läbi teha kõik organisatsiooniga kohanemise etapid, ainult et palju kiiremini ja intensiivsemalt. Põhikohaga juht võib endale lubada nn sisseelamise sadat päeva, aga meie kogemus võimaldab seda teha piltlikult väljendudes kümnega. Põhjalikumalt on protsess lahti kirjutatud allpool.

Mida te kliendilt ootate? Kuidas peaks klient käituma, et koostöö hästi sujuks?

Ta peaks laskma meil kokkulepitud eesmärki täita. Tuleb arvestada, et meie töö ei ole kellelegi meeldida. Kõik, mida me avastame, kogeme ning välja ütleme, ei pruugi kliendile meeldida. Seepärast peab ka keemia kohe alguses sobima. Kindlasti on vaja avatust olemasoleva olukorra hindamisel: mida objektiivsem on sisend ja konkreetsem ülesanne, seda kiiremini saame asuda probleeme lahendama.

Mille järgi teenuse hind kujuneb?

Hindame oma tööd kõrgelt, aga väärtustame eelkõige tulemust. Hinna arvestamisel oleme väga paindlikud: tunnitasu, kuutasu jms on okei. Samuti on võimalik kokku leppida summas, mis tuleneb kasumi kasvust või kahjumi vähenemisest. Jooksev tasu peab sel juhul katma meie nn otsekulud.

Milline on minimaalne hinnatase, millega peab teie firma palkamisel arvestama?

Null

***

KÜSIME KLIENDILT: VELVET, KUIDAS OLI?

Üks esimesi Eesti ettevõtteid, kes mobiilse juhi teenust kasutas, oli disainiagentuur Velvet Creative Alliance. Kuidas oli, agentuuri partner ja loovjuht Janno Siimar?

Kui firma töötab ja hea meeskondjuhtkond olemas, siis miks üldse kedagi väljast kutsuda?

Nii nagu paljudel firmadel, koosneb ka meie juhtkond pehmelt öeldes amatööridest. Me oleme juhtideks sattunud, sest oleme teinud asju, mis meile meeldivad, ning aja jooksul on meie juurde tulnud veel inimesi, kellele meeldib neid asju teha. Me ei ole juhtimist õppinud ja paljudel meist ei ole ka mõnes teises firmas või teisel alal töötamise kogemust. Teeme nii, nagu oskame ja jõuame. Jah, meeskond on hea, aga kui me ei tea, kuidas käib suurepärane juhtimine, siis on igapäevase töö kõrvalt seda suhteliselt võimatu õppida. Seepärast vajasime treenerit, kes aitaks saada pelgalt heast suurepäraseks.

Miks mitte konsultant, koolitaja, vuuduunõid vms, vaid just mobiilne juht(kond)?

Konsultante, koolitajaid ja vuudunõidasid oleme ka proovinud, kuid see kõik on reeglina learning by listening või heal juhul learning by watching lähenemine. Meil oli vaja learning by doing lähenemist. Mobiilsed juhid ei räägi, kuidas võiks olla, võtmata seejuures ise vastutust, vaid nad hakkavad ise sanga, teevad paljud asjad meie eest reaalselt ära ning selle käigus õpime siis ka meie.

Kuidas Peeter Tohver ja Eela Velström oma tööd tegid?

Mina olen hea disainer, Peeter ja Eela on head juhid. Nad kõigepealt kuulasid, vaatasid, jälgisid, arvutasid, tegid tabeleid ja siis rääkisid meile, mida nende arvates on võimalik teha paremini või mida võiks üldse mitte teha. Nad torkasid oma näpu mitmetesse valdkondadesse: finantssüsteemid viidi kindlamale pinnasele kui varem, eesmärgistamine ja eesmärkide saavutamine, töö tulevikku, mitte ainult tänast päeva silmas pidades, personali valik, koolitamine ja arendus, värbamine, vallandamine jne.

Samuti võtsid nad ette üldise kuvand ja visiooni ning sise- ja väliskommunikatsiooni. Tulemuseks oli väga selge teekaart selle kohta, kuhu me tahame jõuda ja mida selleks on vaja teha. Paljud asjad on juba ka tehtud. Pikema vinnaga asju peame tegema ise, kuid õnneks on meil treenerid/mentorid vaid telefonikõne kaugusel.

Mida ja kuidas Velveti meeskond tegi? Peeter ja Eela võisid juhtida mõtet ja juga, aga põhilised elluviijad on ikkagi ju Velveti inimesed ise. Mis otsuseid tuli vastu võtta?

Tuli otsustada, et tuleb otsustada. Meie äri on nagu nohu. Kui ravid, kestab seitse päeva, kui ei ravi, siis umbes nädala. Küsimus on selles, et kui soovime leida kvalitatiivselt uut taset, siis lihtsalt vegeteerimisest ei ole kasu. Jah, asi toimib, kuid me peame tegema otsuseid, et see toimiks tunduvalt paremini. Need on fundamentaalotsused, näiteks kes millega tegeleb, kes peab oma asju paremini tegema, kellele delegeerida, kui palju, kuidas jne. See on toonud teatava fookuse meie toimetamisse ja ka mõned vabamad hetked meie ellu. Samas on vanadest harjumustest vabanemine siiski pikk protsess ja seda me siin igapäevaselt treenimegi.

Mis teie arvates teie ülesandeks oli? Mis pärast ettevõttega tutvumist diagnoosiks kujunes?

Ootused ja reaalsus olid suhteliselt kooskõlas. Me teadsime, et nendes kohtades, kus me tulistame praegu kõhutunde pealt, peaks olema mingi lollikindel süsteem või reegel, millest meil oli ettekujutus, kuid mida me ei suutnud ise luua. Diagnoos oligi selline. Umbes 100 asja, mida saab paremini teha. Üllatav oli see, et kui me ise arvasime (mina arvasin), et meie mitteproffide juhtimisel tekkinud ettevõte võib olla päris hull koht, kus sellised klassikalises äris ennast tõestanud korüfeed võivad lihtsalt öelda, et viskame ära ja teeme uue, siis nemad olid hoopis päris vaimustuses meie kohati jaburast loogikast ja keskendusid olemasoleva lõhkumise asemel sellele ehitamisele.

Ma usun, et hirm oli suur ja mitte ainult minul. Hirm, et peame muutuma igavaks; et kaotame oma näo; et enam ei tohi otsustada lihtsalt põhimõttel, et „tunne on õige” või „mis seal ikka, teeme ära”. Hirm oli asjata – loomulikult tuli mõnest asjast loobuda, tõmmata hulle praktikaid veidi koomale, kuid koos mõtlemine ja mõtestamine aitas luua teatava struktuuri, mille valguses hakkasid ka paljud varasemad ideed hoopis heledamalt särama. Paljudele uitmõtetele tekkis järsku väärtus.

Kindlasti huvitab inimesi ka raha. Kas mobiilse juhtimise töö tõi siis lõppkokkuvõttes rohkem sisse, kui nende teenus maksab?

Tulusid on tegelikult mitut liiki. Efektiivsem töökorraldus, paremad finantsdistsipliinid ja -oskused, mõistlikum eesmärgistamine ja eesmärkide saavutamine toob loomulikult raha juurde ja see on ka juba praeguseks ennast ära tasunud. Kui me suudame sellel teel jätkata, siis kasu aina kasvab.

Teisalt on isiklik kasv näiteks mulle kui juhile hoopis olulisem (ma usun, et ka teistele juhatuse liikmetele) – see, et saame õigel ajal koju minna; et enesekindlus kasvab, meeskond tugevneb ja koondub paremini ühise eesmärgi nimel. See kõik toob kaasa raha, aga veelgi enam meeldivama töökeskkonna ja suurema naeratuse. Me ei ole kunagi varjanud, et meie eesmärk ei ole kasum, vaid meeldiv töökoht. Praegu liigume selles suunas, et saavutada mõlemat eesmärki. Paremini.

***

VVT: KUIDAS ME TÖÖTAME?

  1. Ülesande püstitus

Kuulame ära kliendi arusaama lahendust vajavast olukorrast ja uurime vajadusel tema esitatud lisamaterjale. Esmakordse koostöö korral tutvustame oma lähenemist, kogemust ja töötulemusi juhtidena ning vastame küsimustele. Kahepoolne arusaam ülesandest, töö eesmärgist ning selle teostamise võimalikkusest tekib üldjuhul ühe kahe kohtumise käigus.

  1. Diagnoos ja eesmärgid

Paari päeva kuni nädala jooksul tutvume ettevõttega ja analüüsime probleemi või arenguvõimalust. Proovime mõista ettevõtte ja teenindatava kogukonna kultuuri ning keskkonda. Sõltuvalt ülesande sisust intervjueerime võtmeisikuid, tutvume finantstulemustega, kohtume klientidega, teeme esialgse turu-uuringu vms. Seejärel esitame oma hinnangu või diagnoosi ning võimalikud lahendusteed. Diagnoosi kinnitamisel võib tekkida olukord, kus me täpsustame või muudame koos kliendiga ülesande fookust.

  1. Pakkumine ja leping

Esitame ülevaate töö sisust, ajakavast, meeskonnast ning tulemustest. Anname esmase ülevaate sellega kaasnevast majanduslikust võidust (sõltub seatud eesmärgist, aga peamiselt kasumi kasv või kulude kokkuhoid). Selle hetkeni tehtud töö eest me üldjuhul tasu ei küsi. Pakkumise kinnitamisel sõlmime lepingu, milles on sõnastatud töö lõpptulemus, mõõdetavad (vahe)eesmärgid, teostamise aeg ja töö eest makstav tasu, samuti poolte vastutus kogu protsessi vältel. Tasu maksmine on võimalik kokku leppida paindlikult, üldjuhul kasutataksegi tasuliike omavahel kombineeritult (alates igakuisest tasust kuni osaluseni välja, mis on küll erand). Kui kliendi jaoks on oluline, et me alustaks tööd kiirelt ja operatiivselt, siis suudame lepingu sõlmida 10 päevaga, läbides kõik kirjeldatud etapid.

  1. Töö teostamine

Alustame tööd kohe pärast lepingu sõlmimist või erandkorras isegi enne seda. Iga töö on unikaalne ja eriline. Meie jaoks ei ole ühesuguseid töid ja olukordi – on ainult kliendiga koos püstitatud eesmärk. Velström Vallner Tohver võib juhtida projekti, ajutiselt asendada keskastme juhte, tippjuhte, osaleda nõukogu töös jpm.

  1. Töö lõpetamine

Töö lõppeb kokkulepitud tähtajal ja kokkulepitud ülesannete täitmisel. Anname üle uued juurutatud protseduurid, kokkuvõtte tehtud tööst ja ettepanekud ettevõtte edaspidise arengu tagamiseks. Vajadusel leiame endale asendaja ja koolitame ta välja. Koostööd võib pikendada, kui lepitakse kokku uutes eesmärkides. Velström Vallner Tohver võib jääda kokkuleppel kliendiga nn järelvaataja rolli, et kindlustada ettevõtte pikaajaliste eesmärkide edukas täitmine.

***

NIPID MOBIILSE JUHI PALKAMISEL

Mobiilse juhi palkamine tundub riskivaba, aga tegelikult pole seda teps mitte, hoiatab Charles Russam, Londonis tegutseva interim-juhte vahendava ettevõtte Russam GMS president. Siin on mõned tema tähelepanekud.

Mõtle läbi, milline peaks ideaalne mobiilne juht olema

Mõtle läbi, milliste oskuste ja omadustega juhti sa täpselt tahad, et leiaksid võimalikult suure tõenäosusega just õige inimese. Tähtis on, et kogu protsess ja eesmärgid on selged; et sina ja mobiilne juht saaks sellest ühtemoodi aru ning et tema saaks selgelt aru, mida sa temalt ootad.

Mobiilse juhi leidmist tuleb võtta sama tõsiselt kui tavalise tegevjuhi palkamist

Ebaõnnestumine mobiilise juhi valimisel on tegelikult sama valus kui päris juhi puhul. Lisaks tema tausta väljaselgitamisele on oluline ka omavaheline sobivus. Isegi kui mobiilne juht palgatakse vaid kuueks kuuks, ei ole tähtis ainult mobiilise juhi oskused-kogemused, vaid ka see, kas keemia klapib ja kas ta sobib isiksusena kollektiivi.

Kasuta hea mainega mobiilset juhti

Kuna Eestis mobiilsete juhtide vahendusbürood veel puuduvad, siis peaks kindlasti vaatama, et ta oleks kogenud ja tal oleks ka häid tulemusi ette näidata.

Tasustamise teema selgeks

Kokku tuleb leppida mitte ainult tasu suuruses ja tasustamise põhimõtetes, vaid vaid selles, kuidas raha üle kantakse, et hiljem ei tekiks süüdistusi maksude maksmata jätmises.

Ütleb otse ja rängalt

Mobiilsetel juhtidel puudub sinu ettevõttega emotsionaalne side ja nad ei tule sinu juurde endale ametit otsima. Seetõttu ütlevad nad üsna otse välja oma arvamuse selle kohta, milles sa oled selle firma omaniku või juhina eksinud ning mida ja kuidas tuleb muuta. Ole selleks valmis.

Eesmärgid paika

Eesmärkide ja ajaplaani paikaseadmine on mobiilse juhi puhul niisama tähtis kui iga teise töötajaga ja selle täitmist tuleb jälgida kogu aeg. Kui mobiilne juht on oma töö lõpetanud, on hilja talle öelda, et sorry, see pole see, mida ma ootasin.

Igapäevane juhtimine

Selgita mobiilise juhi rolli teistele töötajatele. Nad peavad mõistma, et see juht on tulnud piiratud ajaks ja ta annab oma kogemusi edasi ettevõtte töötajatele. See on elutähtis siis, kui mobiilsel juhil on vaja teha koostööd sinu töötajatega. Vastutöötamist on siis vähem.

Kogemuste ja teadmiste üleandmine

Tähtis pole mitte ainult see, et mobiilne juht tuleb ja viib firma järgmisele tasemele (või viib läbi eduka projekti), vaid et ta annaks oma teadmised ja oskused töötajaile edasi. Oluline on töötajaile selgeks teha, et see pole mitte ainult võimalus, vaid neil on ka kohustus mobiilselt juhilt õppida ning kui vaja, siis asju edaspidi teistmoodi teha.

Allikas: http://russam-gms.co.uk/ top-tips-for-recruiting-interim-managers/

Täname ajakirja Director teemaga süvitsi minemise eest.
Kui tekkis küsimusi, mõtteid, võta ühendust, räägime!

Jaga mõtteid:
Mairi Hüüdma

Mairi Hüüdma

Mõtleb, küsib, korraldab, kirjutab. Taustaks haridus psühholoogias, kaheksa aastat mõttekate, ilusate ja toimivate lahenduste loomist disainibüroos Velvet, mittetulundusühingud siin- ja sealpool Eesti piiri. Kaaslasteks sõnad, fotoaparaat, vajadus järjepideva arengu, intelligentse arutelu ning maailmaparanduse järele. LinkedIn.