Martin Schneider

Äripäev: Iga juht vajab vahepeal väljavahetamist

Igas ettevõttes tuleb ette erakorralisi olukordi, kus oleks abi sellest, kui ettevõttesse tuleks ajutiselt juht hoopis väljastpoolt, räägib Äripäevale antud intervjuus interim-agentuuri Brainforce Group Saksamaa ja Šveitsi tegevjuht Martin Schneider.

Schneider selgitas, et interim-juhtimine on juhtimise tööriist, millega sobitatakse ideaalne kogenud vanemjuht mingiks ajaks keskastme või tippjuhi tasemele. „Näiteks järgmisel nädalal võtab ajutine finantsjuht üle ettevõttes finantsjuhi koha järgmiseks kuueks kuuks, et ta lõpetaks majandusaasta ja siis annab juhtimise üle alalisele finantsjuhile, kes võib ettevõttesse saabuda siis kuue kuu pärast. Üks rakendus on silla loomine juhtimise augus ehk ajutine juht kahe juhi vahel,“ rääkis Schneider.

Ta lisas, et samuti saab mobiilset juhti kasutada näiteks tehase rajamisel projektijuhina, kes paneb tehase püsti näiteks Hiinas või Indias. „Keegi, kes on seda varem mitu korda teinud ja on selles rollis tõhus.” Schneideri sõnul on see väga paindlik mudel, mida on üha paindlikumaks muutuvas maailmas hea kasutada. „Sa ei vaja kogu aeg sama know-how´d ja sama tüüpi know-how´d. Sa ostad sisse seda, mida just praegu vajad.“

Interim-juht ehk mobiilne juht on kõrgelt kvalifitseeritud juhikogemusega spetsialist, kes tuleb ettevõttesse tööle kindlaks perioodiks, et läbi viia vajalik muutus.

Hiljuti kerkis meedias interim-juhi väljend esile, kui Danske Bank teatas tegevjuhi asendamisest uue juhi leidmiseni interim-juhiga, kes tuli siiski panga seest. „Sellises olukorras peab kiiresti tegutsema. Nii on igas ettevõttes. Sa ei saa jääda vaatama, mis juhtub,” ütles Schneider ja lisas, et kui on tavapärasest erinev olukord, tuleb reageerida võimalikult kiiresti. „Kui lased probleemil püsida, on see su mainele ajakirjanduses ja turul väga halb,” tõdes ta.

Kui kaua on interim-juhtimist kasutatud?

Interim-juhtimine on 40 aastat vana. Brainforce oli selle ala pioneer Lääne-Euroopas, me alustasime 1979. aastal. Turul ei olnud sel ajal kedagi teist.

Kas viimase majanduskriisi ajal oli interim-juhtimisele suurem nõudlus?

Ma ei saa seda öelda, et nõudlus oleks suurem olnud. Eri majandustsüklites on vaja erinevaid oskusi: kui on kasvuperiood, palgatakse juhte, kes on rohkem suunatud laienemisele, uutele turgudele. Kui on turu kokkutõmbumine, majanduskriis, on vaja keskenduda ettevõtte ümberkorraldamisele, kokkutõmbamisele, kulude vähendamisele. Kui on kriis, ei taha ettevõtted raha kulutada, isegi kui neil on selge vajadus õigete oskuste jaoks. Ümberkorraldamine võib lõppeda ka ebaõnnestumise ja pankrotiga. See on kõige kallim valik, aga vahel ettevõtted valivad selle variandi.

Kõik ümberkorraldamised, mis me teinud oleme, näitavad, et tugev interim-juht saab firma päästa ja olukorra ümber pöörata. Kui otsustatakse seda mitte teha, on pankrotistumise risk väga kõrge.

Kui juht tuleb ettevõttest väljastpoolt, võidakse seda vaadata kui olukorda, kus tuleb keegi väljapoolt tegema raskeid otsuseid, inimesi lahti laskma. Kas interim-juhte kasutatakse raskete otsuste vastuvõtmisel ja elluviimisel, et ettevõtte enda juhid ei peaks seda tegema?

Interim-juht on seal selleks, et otsuseid vastu võtta. Ta on seal, et teha ausaid õiglasi otsuseid. Tema suur eelis on, et ta on erapooletu. Tal ei ole ettevõttes ajalugu ja ta ei tee seal endale karjääri. Ta saab teha otsuseid vaid faktidele ja hindamistele tuginedes.

Kui ettevõttesisene juht peab tegema keerulisi otsuseid, on ta ettevaatlikum nende inimeste vallandamisel, kellega tal on soojemad suhted. Nii on töötaja vaatepunktist tegelikult interim-juht ausam. Ta püüab hoida häid inimesi ja arendada neid, kellel on potentsiaali kasvamiseks ja ettevõttes püsimiseks, ning loobub töötajatest, kelle panus võrreldes teistega ei ole nii suur.

Tihti näeb ettevõtetes seda, et otsuseid ei tehta nii. See viib psühholoogiliselt väga halbade mõjudeni. Inimesed ettevõttes teavad, kes töötab hästi ja kes mitte. Kui juhatus otsustab lasta lahti hea töötaja, siis teavad teised, et ta töötas tegelikult hästi ja et kehvad töötajad püsivad ettevõttes suhete pärast edasi. See on ettevõttele väga halb.

Interim-juhtimise kasutamine on näidanud, et inimesed hindavad seda, kui neil on keegi, kes on neutraalne ja objektiivne ning kes ei mängi mänge, sest ettevõtetes käib palju sisemist poliitikat. Interim-juht hoidub sellest väljapoole.

Interim-juhtimist kasutatakse ühinemiste ja ülevõtmiste ajal, suuremate projektide juures ja nende käivitamise ajal, kriisihetkedel ja olukordades, kus ettevõte vajab muutust või lahendust, mida oma jõududega tekitada ei suuda.

Kuidas mõistab interim-juht ettevõtet ja selle töötajaid, kuhu ta läheb?

Interim-juhti vahendaval agentuuril on ülesanne leida parim sobivus – inimene, kellel on asjakohane kogemus, ideaalis samal tegevusalal. Ta teab seda tööstusharu või valdkonda, teab seda tüüpi sektorit seestpoolt. Inimesed on erinevad, aga juhtimine on oskus, mis on ülekantav. Inimene, kes on olnud interim-juht mitu aastat ja on täitnud seda rolli eri ettevõtetes, õpib, kuidas olla väga kiiresti uues keskkonnas efektiivne. Tema jaoks ei ole see raske. Vastupidi, inimesed näevad ruttu, et ettevõttesse tulnud inimene on väga kogenud ja temalt saab palju õppida. Targad inimesed töötavad interim-juhiga lähedalt koos, sest nad teavad, et ta lahkub millalgi, aga seni saab temalt palju õppida.

Inimesed avanevad interim-juhile. Tihti ei räägi inimesed ettevõttes asjadest avatult ja ausalt. Nad on ettevaatlikud selle osas, mida nad kellelegi kommunikeerivad. Interim-juhiga töötajad avanevad tänu tema objektiivsusele ja erapooletusele ning tulevad välja uute ideedega. Tõde tõuseb nii palju paremini pinnale kui olemasolevas struktuuris.

Kuidas lahendab interim-juht probleemid, mida senised juhid pole lahendada suutnud?

Peamised probleemid ettevõtetes on seotud juhtimisega. Tavaliselt ei ole need tehnilised probleemid, vaid juhtimisvead: kuidas sa juhid inimesi ja kuidas sa töötad nendega koos, kuidas sa vabastad inimeste potentsiaali. Need on juhtimisoskused. Mitte kõik juhid ettevõtetes ei ole selles väga head. Võib-olla neid edutati juhi kohale mitte nende juhioskuste pärast, vaid hoopis seetõttu, kui kaua nad on ettevõttes töötanud või on nad väga head tehnilistes asjades, aga inimeste juhtimises kukuvad läbi. See ei ole nende tugevus. Kui sa tood ettevõttesse kellegi, kes on väga tugev inimeste juhtimises ja õigetele inimestele õigete ülesannete ja rollide jagamises, lähevad asjad väga kiiresti paremaks.

Interim-juhi käe all pöörduvad asjad ümber. Inimesed hakkavad teistmoodi käituma ja tegema õigeid asju. Ta juhatab seda nagu dirigent kontserti: kui dirigent teeb õigeid asju ja organiseerib õigesti, on kontsert edukas, aga kui ta kukub läbi, kukub ka kontsert läbi. Kuna ta on seda varem korduvalt teinud, suudab ta väga kiiresti olukorda hinnata ja näha, mida on vaja teha teisiti.

Te ütlesite, et juhid ei ole enamasti väga head inimeste juhtijad. Mis on kõige olulisem asi, mida interim-juht paremini teha saab?

Juhtimine ei ole miski, mida õpid õpikust või koolis. Juhtimist õpid aastatepikkuse juhtimiskogemusega ja selle kõrval on oluline ka mõningane talent. Mõne inimese jaoks tuleb tänu nende loomusele inimeste juhtimine palju kergemini. Empaatia on väga oluline iseloomuomadus juhtimises ja emotsionaalne intelligentsus. Neid omadusi ei ole kõigil. Seetõttu on ettevõttesse interim-juhi valimine inimese valimine. Samuti sõltub see olukorrast, kus ettevõte on: kas ettevõttele on vaja kasvatajat või ümberkorraldajat.

Juht, kes on väga edukas ettevõtte kasvatamises, võib ettevõtet ümber korraldades läbi kukkuda, sest need olukorrad vajavad erinevaid oskusi. Seetõttu võib ettevõte olla kasvufaasis väga edukas, aga majandusolukorra muutudes satub ta hätta. Siis imestatakse, et see juht on alati olnud nii edukas. See ei ole tegelikult üllatus, sest erinevad olukorrad nõuavad juhilt erinevat profiili ja oskusi. Sellisel juhul võib olla vaja kedagi teist ettevõtet juhtima.

Näiteks Nokia juht sisenes ettevõttesse, kui ettevõte oli pankroti äärel. See oli 2000. aastate alguses. Ta võttis tegevjuhi koha ja pööras olukorra paari aastaga ümber. Ta 20kordistas ettevõtte väärtuse kolme aastaga väga lootusetus olukorras, sest suutis halva olukorra ümber pöörata. Ettevõtte olemasolev juhatus oli olnud alati väga edukas, aga kui turul olukord muutus, ei osanud nad enam midagi peale hakata. Erinevas faasis ja erinevas olukorras on vaja erinevaid inimesi.

Kes on tänapäeval head juhid? Milliseid juhte on meil praegu vaja?

Ma arvan, et üldiselt peavad head juhid olema inimesed, kes saavad hakkama suure määramatusega. Sa ei tea, mis juhtub turul järgmise kolme või viie aastaga. Nad peavad olema võimelised tegema asju teisiti kui varem, katsetama uute asjadega, võtma riske. Selle järele on üha suurem nõudlus. Need ajad on kindlasti ümber, kus võis öelda, et me oleme teinud nii viimased 20 aastat, järgmised 10 aastat võib samamoodi jätkata. See on kindlasti minevik, see ei tööta enam.

Vaja on paindlikkust, paindlikku mõistust, riskide võtmist, asjade tegemist uutmoodi. Nokias oli täpselt nii: ükski kivi ei jäänud oma kohale, asju tehti fundamentaalselt teisiti.

Äkki oleks hea mõte panna idufirmade juhid juhtima vanu tööstusi ja vastupidi. Kas see oleks kasulik?

Selles on mõningane tõde. Edukad idufirmad on tavaliselt edukad seetõttu, et seal on pundis ka mõned kauem tegutsenud juhid. Tavaliselt ei ole noortel inimestel idufirmades juhtimiskogemust ja oma noore ea tõttu ei ole neil ka piisavalt kogemusi elust. Neil ei ole juhioskused veel arenenud. Nad on väga head sisulise ja tehnoloogilise poole pealt, nad on loomingulised ja uute ideedega. See on täiuslik, aga mitte piisav. Me teeme idufirmades palju interim-juhtimist. Tavaliselt vajavad nad suuremate kogemustega juhti või personalijuhti või kedagi sellist. On vaja inimesi, kes toovad kaasa palju kogemusi. Kombinatsioon noortest ja vanadest on täiuslik.

See ei toimiks, et võtad idufirmast väheste juhtimiskogemustega noore inimese juhtima suurkorporatsiooni. See oleks tavaliselt läbikukkumine. Aga suurfirmadele saavad noored anda nõu uute teemade juurutamisel.

Nii et nad saavad olla nõuandjad?

Nad saavad olla nõuandjad või osa nn korporatsioonide startup’idest. Nad saavad suurfirmade sees arendada uusi teenuseid või tehnoloogiaid nagu idufirma. Ka seal on kogemustega juhtide ja värskete ideedega noorte kombinatsioon olnud edukas.

Milliseid näiteid on sellest, kuidas interim-juhtimist on kasutatud idufirmades?

Meil oli Šveitsis väga edukas näide, kus metalli 3D-printimisega tegelevast 15 inimesega idufirmast lahkus järsku kolm võtmeisikut, et alustada konkureeriva ettevõttega. Investoril oli tõsine mure: kas kirjutada see investeering korstnasse või käivitada ettevõte uuesti. Ta palkas meie kaudu interim-juhi seda ettevõtet juhtima. Meie pakutud juht täitis seal mitme juhi ülesandeid: tegevjuht, tootmisjuht, personalijuht, müügijuht, põhimõtteliselt kõik rollid, mida need kolm lahkunud juhti olid enne täitnud. Ta pidi tagama, et nende kliendid ei läheks üle konkureerivasse firmasse, pidi firma sisemiselt stabiliseerima, et rohkem inimesi ei lahkuks, pidi tagama, et tootmiskvaliteet paraneks, tellimused oleksid täidetud ja et leitaks uusi kliente. Ta palkas uusi inimesi ja õpetas nad välja. Pärast kahte ja poolt aastat, kui ta seda ettevõtet osalise tööajaga juhtis, müüdi see idufirma maha ühele Saksa grupile. Investor oli väga rahul, sest investeeringust ilma jäämise asemel sai ta selle rahaks teha.

See oli eduka interim-juhtimise näide, kus kogenud juht, kes oskab selle tehnoloogiaga tegeleda ning keerulisi olukordi lahendada, suutis olukorra ümber pöörata.

Kellele on interim-juhtimist vaja?

Igal ettevõttel on olukordi, kus interim-juht tuleks kasuks. Mõnel firmal on selliseid olukordi iga paari aasta tagant, mõnel on aga vaja kohe 10 interim-juhti, et eriolukord lahendada või laieneda uutele turgudele ja kiiresti reageerida. Interim-juhtimine on alati väga tõhus siis, kui on mingisugune erakordne olukord. Selleks, et mitte aega kaotada, kuni sa leiad võib-olla poole aasta pärast konkreetse eesmärgi jaoks ideaalse inimese, saab interim-juht alustada kohe, järgmisel nädalal. Sellel on suur väärtus iga ettevõtte jaoks.

Mida te soovitaksite neile juhtidele, kes peavad ettevõttes suuri muutusi läbi viima, aga ei taha tuua ettevõttesse juhti väljastpoolt?

Interim-juht ei võta alati tegevjuhi rolli. Tavaliselt asub ta finants- või personalijuhiks või tehasejuhiks, tootmisjuhiks, kvaliteedijuhiks jne. Väljastpoolt võib tulla ka projektijuht.

Interim-juht võib olla ka tegevjuhi nõuandja: ta assisteerib juhti ja toetab teda konkreetses olukorras. Ta ei pea olema juhipositsioonis ja otsuseid vastu võtma, aga on toetav partner juhile. Sellel on suur väärtus. See võib toimuda ka mitte teiste ees. Mida kõrgemal positsioonil juht on, seda üksildasem ta on. Tegevjuht on üldiselt päris üksildane. Ta ei saa kõike arutada juhatuse ja kolleegidega. Selline tegevjuht on tavaliselt väga õnnelik, kui teine tegevjuht, kes tema äri mõistab, on tema jaoks paarilisena olemas. Tõeliselt head juhid mõistavad, milles neil on vaja abi. Hea juht saab aru, kus tal on kas mingi nõrkus või kus on tal olukord, kus näiteks ajapuuduse tõttu ta ei saa seda ise teha.

Hea juht peab teadma, et ta ei suuda kõike ise teha. Ta vajab abi kas ettevõtte seest või väljast. Ettevõtte seest selle inimese leidmine on prioriteet, aga see ei ole tihtipeale võimalik. Võib olla inimesi, keda saaks arendada, aga nad ei ole veel selleks rolliks valmis. Sa võid vajada interim-juhti, kes samal ajal inimesi arendab ja aitab kasvatada potentsiaali. Kui sa paned juhi positsiooni inimese, kes selleks valmis ei ole, ta põleb läbi, ta võib läbi kukkuda, tema karjäär võib olla murtud. Interim-juhilt saab aga palju õppida ning seejärel astuda järgmise sammu.

Kas interim-juht peab tulema ettevõttest väljastpoolt? Danske Bank teatas hiljuti, et senise tegevjuhi asemel astub sellesse rolli interim-juht ettevõtte seest, kes juhtis enne seda Danske Taani üksust.

Suurkorporatsioonid teevad seda tihti sel moel. Mul tekib küsimus, et kui ta lahkub, jääb tema senisesse kohta tühi koht. Kui pank suudab selle koha kergesti täita ja ta ei jäta Taani üksusesse vaakumit, võib see olla hea lahendus. Muidugi tunneb ta panka ja selle toimimist, see on ühelt poolt eelis. Aga see võib olla ka miinus selles mõttes, et kui sa oled töötanud pikka aega samas keskkonnas, oled sa liialt keskendunud enda protsessidele ettevõttes. Väline inimene võib aga tuua sisse uusi ideid, värsket verd, võrdluspunkti, kuidas saaks asju teha teisiti.

Nüüd on olukord, kus pank on kriisis, seal on käinud rahapesu, ja uus ajutine juht tuleb selle ettevõtte seest.

Ma seda ei kommenteeri. See võib olla probleem, aga ma ei tea selle olukorra detaile ja seetõttu ma ei saa seda konkreetset juhtumit kommenteerida. Aga üldiselt on hea, eriti kriisiolukorras, kui on ettevõttes keegi väljastpoolt.

Millest see teile kõneleb, kui Danske Bank on kriisis ja selle juht võetakse maha ning asendatakse kuni uue juhi leidmiseni interim-juhiga?

Sellises olukorras peab tegutsema. Nii on igas ettevõttes. Kui on tavapärasest erinev olukord, siis mida kiiremini reageerid, seda parem. Kui lased probleemil püsida, pole see hea mainele ajakirjanduses ega turul. See saadab ettevõtte sees inimestele vale sõnumi ega tee asju paremaks. Vastupidi, asjad võivad halveneda. Sellistel juhtudel tuleb tegutseda eriti kiiresti, päevade jooksul.

Kas teie oleksite soovitanud neil võtta interim-juht väljastpoolt?

Ma ei peaks kommenteerima, mida peaks ettevõte tegema. See on nende otsus. Üldiselt on aga parem sellises olukorras leida keegi väljastpoolt.

Artikli autor Kristel Härma. Intervjuu ilmus väljaandes Äripäev 12.10.2018.

Jaga mõtteid:
Eela Velström

Eela Velström

Eela anne on inimesi läbi ja lahti hammustada. Ta on hinnatud koolitaja, tippjuhi parem käsi. Eela kogemusepagasist leiab töö Eesti Vabariigi Siseministeeriumis, 11 aastat teenindus- ja turvaettevõtte G4S personali haldamist ja arendamist, Eesti Energia restruktureerimise ajad, jne. Lahendab personaliküsimused, hoolitseb meeskondade tippvormi ja naeratuse eest.
 Loe põhjalikumalt